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Konzerncontrolling


 

von Grotheer's Controlling-Seminare

ANFORDERUNGEN AN EIN MODERNES KONZERNCONTROLLING

SO ZENTRAL WIE NÖTIG UND SO DEZENTRAL WIE MÖGLICH

Aus einer Podiums-Diskussion mit:

Rolf Funk, Kaufm. Leiter Hoechst Trevira GmbH & Co KG, Frankfurt/M.; Manfred Grotheer , Trainer Controller Akademie, Gauting bei München; Dr. Jürgen Hörtig, Abt. Direktor Finanz-lnformationssysteme Degussa AG, FrankfurtlM.; Stefan Karl, Entwicklungskoordinator Konsolidierung SAP AG, Walldorf. Moderation: Jürgen H. Daum, Manager Application Support EC Europa, SAP AG, Walldorf

ein wesentlicher Erfolgsfaktor von weltweit agierenden Konzernunternehmen ist heute, die gegenläufigen Anforderungen nach globaler Steuerung des Konzerns (Ressourcenoptimierung) und nach Dezentralisierung des operativen Geschäftes (Verbesserung der operativen Performance durch größere Marktnähe) über eine entsprechende Unternehmensorganisation in den Griff zu bekommen. Welche Auswirkungen hat das auf die Controllingorganisation und auf das Selbstverständnis und Berufsbild des Controllers? Welche Rolle spielen dabei Informationssysteme wie z. B. der R/3 Modul EC-Unternehmenscontrolling (Executive Information System, Konsolidierung, Profit Center Rechnung und Unternehmensplanung)? Diese und weitere Fragen wurden im Rahmen eines SAP-Forums diskutiert.

Daum:

Herr Dr. Hörtig, sie betreiben bei Degussa das System SAP-EIS (Executive Information System), um automatisch alle steuerungsrelevanten Informationen aus den 110 Beteiligungsgesellschaften weltweit zusammenzuführen und dem Vorstand, Geschäftsbereichsleitern und Controllern zeitnah zur Verfügung zu stehen. Sie sind also in der Degussa-Zentrale dafür verantwortlich, dass die für die Konzernsteuerung relevanten Informationen zeitnah und konsistent zur Verfügung stehen. Was bedeutet es aus ihrer Sicht, wenn im Bereich Konzerncontrolling dezentralisiert wird? Welche Herausforderungen stellen sich und welche Rolle spielen dabei Informationssysteme?

Dr. Hörtig:

Ich komme aus einem Unternehmen, in dem wir in den letzten Jahren viele Entscheidungskompetenzen dezentralisiert haben. Viele Funktionen wurden in die Sparten delegiert, auch solche, die früher dem Zentralcontrolling vorbehalten waren. Alle Controllingprozesse, bei denen der Kunde, der Lieferant oder die Produktion im Vordergrund stehen, haben wir ganz konsequent in die Sparten dezentralisiert; dazu wurden innerhalb der Geschäftsbereiche, so bezeichnen wir die Sparten, ein starkes Spartencontrolling aufgebaut. Das heißt, die Zentralcontrollingfunktion ist schlank geworden und konzentriert sich im wesentlichen auf die Steuerung des Gesamtunternehmens über strategische Zielgrößen und finanzielle Rahmenbedingungen. Daran orientieren sich die Sparten, wie z. B. bei Sachanlageinvestitionen oder Akquisitionen. Daraus ergeben sich wesentliche Konsequenzen: es ist ein Informationsfluss erforderlich, damit der Vorstand und die Spartenleiter einen solchen Konzern steuern können. So erstelle ich in meinem Bereich entsprechende Informationen für die Konzernführung, also für den Vorstand und seine Stäbe. Das Zusammenwirken des Vorstandes mit den Spartenleitern funktioniert aber nur, wenn auch die dezentralen Funktionen in den Sparten, z. B. die Spartencontroller, Zugriff auf dieselben Informationen haben. Das heißt, das Informationssystem fungiert hier als Scharnier im Zusammenspiel zwischen der Konzernführung und den operativen Sparten. Insofern haben die Informationssysteme für die Konzernführung eine erhebliche Schnittstellenfunktion bekommen und ermöglichen überhaupt, dass in den Sparten der dezentrale Controller selbständig operieren kann.

Daum:

Dabei spielt dann wohl aber die Einheitlichkeit der Daten eine große Rolle. Denn wenn in der Zentrale zu einer Sparte Informationen abgerufen werden, sollen das doch die gleichen sein, mit denen auch in der Sparte gearbeitet wird.

Dr. Hörtig:

Das ist eine ganz wesentliche Voraussetzung für das Zusammenspiel zentra1/dezentral, für das Führen überhaupt, dass die Informationen einheitlich sind, wie sie sagen. Sie müssen die gleichen betriebswirtschaftlichen Inhalte haben, damit Kommunikation überhaupt stattfinden kann. Die Schlüsselfaktoren, also die kritischen Erfolgsfaktoren, müssen durchgängig bekannt und definiert sein, und müssen sich natürlich in den Zahlen widerspiegeln, die wir der Geschäftsführung liefern, aber auch den dezentralen Spartenleitern. Sie müssen die gleichen Strukturen haben und sie müssen natürlich auch mit den gleichen Algorithmen, den gleichen Rechenregeln, ermittelt werden, damit intern Kommunikation möglich ist.

Daum:

Herr Karl, Sie koordinieren bei SAP in Walldorf den Entwicklungsbereich 'Konsolidierung' und haben auf Kundenseite in erster Linie Kontakt mit eben diesen Abteilungen für Konzernrechnungswesen bzw. Konsolidierung. Wir beide haben seit dem letzten Jahr einen Trend beobachtet, dass es bei unseren Konzernkunden auch in Europa zunehmend mehr Berührungspunkte gibt zwischen den Abteilungen Konzernrechnungswesen/Finanzen und Konzerncontrolling. Wie wird sich aus Ihrer Sicht das Verhältnis zwischen Finanzabteilung/ Konzernrechnungswesen und Konzerncontrolling entwickeln? Wie wird die Arbeitsteilung hier aussehen können? Macht das Controlling in Zukunft die Konsolidierung? Oder umgekehrt: Macht die Konsolidierung, also die Finanzabteilung, in Zukunft das Controlling in der Zentrale?

Karl:

Aus meiner Sicht, muss ich sagen, scheint mir die Antwort auf diese Frage noch offen zu sein. Wir finden sicherlich beide Ansätze, dass sowohl Aufgaben von den Finanzen in Richtung Controlling als auch umgekehrt sich bewegen. Die Großzahl der Unternehmen hat diesen Schritt aber erst noch vor sich. Denn es müssen oft erst überhaupt mal die Voraussetzungen geschaffen werden, solch eine eventuelle Verschiebung von Aufgaben vorzunehmen. Herr Daum hat richtig ausgesprochen, dass wir in einer Vielzahl von Gesprächen festgestellt haben, dass ein Interesse der Kunden da ist, internes und externes Rechnungswesen zu vereinheitlichen aus ganz naheliegenden Gründen: es gibt einfach immer wieder die Situation, dass inkonsistente Daten insbesondere nach oben weitergemeldet werden und niemand so recht erklären kann, warum sie denn eigentlich unterschiedlich sind. Eine wichtige Voraussetzung für eine flexiblere Aufgabenverteilung zwischen zentralem Controlling und dezentralem Controlling ist eine einheitliche Begriffswelt wie wir das eben gehört haben. Das gleiche muss natürlich auch dann für internes und externes Rechnungswesen gelten. Denn wir müssen sehen, dass es von den Inhalten her gewisse Aspekte gibt, dass sich die Aufgaben hier, was das Konzernberichtswesen betrifft, aufeinander zubewegen. Denn einerseits haben wir sicherlich in den letzten Jahren vermehrte Ansprüche an das externe Rechnungswesen in Richtung Segmentsberichterstattung, wo wir so ein Stückchen in Richtung interne Informationen auch gehen, auf der anderen Seite finden wir häufig jetzt im internen Rechnungswesen gewisse Ansätze, über eine reine Ergebnisrechnung hinauszugehen. Da kommen eben Aspekte hinein, dass man Kennzahlen der Bilanz hinzunehmen möchte, um z. B. Kapitalrenditen berechnen zu können oder um einen Cash Flow darzustellen. Also von daher sehe ich, dass sich von den Anforderungen her diese beiden Bereiche aufeinander zubewegen und natürlich auch die Verfahren, die angewandt werden müssen , sind zunehmend ähnlich: Sei es eine Währungsumrechnung, eine Eliminierung oder im Einzelfall sogar ein Verteilen von Geschäftswertabschreibungen aus dem externen Abschluss auf einzelne Segmente. Und mein persönliches Gefühl ist, dass sich abhängig von der Größe der Schnittmenge der Anforderungen internes / externes Rechnungswesen, sich dann auch die Frage mehr oder weniger stellt, wie sehr man nun Aufgaben zwischen beiden Bereichen hin- und herschieben wird.

Daum:

Dazu fragen wir nun Herrn Funk von Hoechst, einem Unternehmen, das sich mit Wirkung vom ersten Januar 1996 eine sehr dezentrale Unternehmensstruktur verordnet hat. Wenn ich es richtig verstanden habe, gibt es bei Hoechst nun sogenannte Business Units, also Teilgeschäftsbereiche, die sehr selbständig agieren können eben dezentral - mit weltweiter Verantwortung für dieses Segment. zusätzlich gibt es quer dazu die legalen Einheiten (Gesellschaften). Es handelt sich also um eine matrixartige Konzernorganisation. In einer dieser legalen Einheiten, der Hoechst Trevira Europa GmbH & CO KG, sind sie tätig, Herr Funk, und zwar verantwortlich für den kaufmännischen Bereich. Das heißt, sie vertreten jetzt hier die Finanz- /Rechnungswesensicht. Sie sind zuständig für die erstellung von Abschlüs sen beispielsweise oder für das Cash-Management. Wie funktioniert nun bei Hoechst das Zusammenspiel zwischen dezentralem und zentralem Controlling einerseits und Zentralcontrolling und Finanzabteilung/Rechnungswesen andererseits bzw. wie soll das funktionieren?

Funk:

Die Hauptveränderung ist, dass der Vorstand sich jetzt ganz und gar um die Strategie, wie der Konzern zu führen ist, kümmern soll. Dafür sind die Business Units, je nachdem wo sie sich im Lebenszyklus befinden, in Gruppen eingeordnet worden, nämlich Invest, Maintain oder Cash. Der Vorstand mit seinem Konzerncontrolling hat nun die Aufgabe, dieses Portfolio von Business Units zu managen. Das heißt, er soll sich ganz bewusst nicht mehr um das Tagesgeschäft kümmern. Die Geschäftsverantwortung liegt in den Business Units und die Rolle des Vorstandes ist es, dieses Portfolio zu optimieren, so, als ob man selbst bei 35 Firmen Aktien besitzt und sein Aktiendepot zu managen hat. Die Geschäftsverantwortung liegt in den Business Units, und der Controller in der Business Unit ist Mitarbeiter dieser Unit und ist nicht etwa dem Konzerncontroller unterstellt. Das heißt, der Controller, der vielleicht früher mehr in der Rolle eines Datensammlers und Aufbereiters war, verändert diese Rolle nun hin zu einem Mitarbeiter, der mit der Business Unit-Leitung die Strategie entwickelt und dann im Zeitablauf die Einhaltung der Meilensteine kontrolliert. Seine Aufgabe ist es deshalb auch, ein Frühwarnsystem zu kreieren, um frühzeitig zu sehen, wenn an einer Stelle etwas aus dem vereinbarten Strategierahmen herausläuft. Sicherlich braucht er dazu zum Teil interne (Finanz-)Informationen, aber auch eine ganze Reihe von anderen Informationen, z. B. über Konkurrenzverhalten, eigene Marktanteile, Hauptkunden und Informationen darüber, wo man mit der eigenen Technologie im Vergleich zu anderen Technologien steht. Also vom Spektrum her weit mehr als das, womit der Rechnungswesenmann zu tun hat. Überdies kommt hinzu, dass die Business Units jetzt global agieren. Das heißt, der Controller ist für sein Segment zuständig, egal ob die Business Unit in Deutschland, in Europa oder auch in China oder Amerika aktiv ist. Quer dazu liegt meine Funktion als kaufmännischer Leiter von einer Gesellschaft - bei uns heißt das jetzt 'Legal entity'. Ich habe dafür zu sorgen, dass das Cash-Management in der ganzen Gesellschaft, über alle Business Units, funktioniert, dass, wie Sie sagten, die Abschlüsse zusammengestellt werden. Ich kümmere mich außerdem um die Datenverarbeitung und um Steuer- und Versicherungsfragen, also um das (kaufmännische) operative Tagesgeschäft.

Daum:

Was haben Sie dabei mit Controllern noch zu tun? Oder umgekehrt gefragt: Was haben die Controller mit Ihnen zu tun?

Funk:

es gibt mehrere Berührungspunkte: Der wichtigste ist sicherlich gegenseitige Information. Wenn die Business Unit ein Investitionsvorhaben durchführen möchte, dann muss es auch finanziert werden. Meine Aufgabe ist es dann, die notwendigen Kredite bereitzustellen. Auf der anderen Seite gibt es die umgekehrte Situation, dass ein Controller über die Finanzdaten in seinem Bereich informiert sein möchte. Wenn eine Business Unit zum Beispiel im Segment Cash eingeordnet ist, dann wird den Controller die Cashflow Seite für sein Segment durchgängig interessieren.

Daum:

es gibt also in der Zentrale, dem Vorstand zugeordnet, ein Portfolio-Management für die Business Units?

Funk:

Wenn Sie den Lebenszyklus nehmen, fallen unter 'Invest' die neuen Produkte, in die noch investiert werden muss und für die auch Investitionsmittel sehr frei zur Verfügung stehen. Die Business Units, die unter den Begriff 'Maintain' fallen, haben bereits eine starke Marktstellung. Hier ist z. B. Eine ständige Erneuerung der Maschinen notwendig, um ein Schritthalten mit dem Marktwachstum zu gewährleisten. Und die Cash-Cows, das sind die Business Units, die das Geld generieren, um die ersten Beiden zu finanzieren. Der Portfoliomanager muss eine Ausgewogenheit zwischen diesen Dreien herstellen.

Daum:

Das heißt, der Zentralcontroller rückt dann sehr in die Nähe eines reinen Finanzmannes. Da stellt sich die Frage, was dieser dann noch mit Controlling im bislang üblichen Verständnis zu tun hat. Ich frage bewusst etwas provokant.

Funk:

Das ist richtig, der Zentralcontroller rückt immer näher in die Rolle eines Finanzmanns. Schon vielleicht in die Richtung eines Investmentbrokers, der sich auch mit 'Mergers' und , Aquisitions' beschäftigen muss. Wenn er neue Marktchancen sieht und es sich lohnt, Aktivitäten in neuen Segmenten anzustoßen, kann er gegenüber dem Vorstand die Gründung einer neuen Business Unit anregen. Oder auch eine Deinvest-empfehlung für eine Business Unit aussprechen, die nicht mehr von einer 'Nonperforming'- in eine 'Performing'-Situation kommt.

Daum:

Herr Grotheer, Sie sind Trainer bei der Controller Akademie in Gauting bei München, das heißt, einer Institution in Deutschland - zunehmend auch in Europa -, die maßgeblich daran mitgewirkt hat, dass sich Controlling letztendlich institutionalisiert hat in deutschen und europäischen Unternehmen. Wie sehen Sie die gerade diskutierten Entwicklungen im Bereich Konzerncontrolling? Wie sehen Sie die Rolle des Controllers in diesem Zusammenhang als Vertreter der Controller Akademie, einem Ausbildungsinstitut, das in der Vergangenheit vor allem auch über die Person von Herrn Dr. Deyhle das Berufsbild 'Controller' mitbestimmt hat und das Methodenwissen an Controller vermittelt?

Grotheer:

Ihre Frage möchte ich anhand des Schaubildes beantworten. Da gibt es die ebene des Mutterunternehmens. Dort gibt es den Vorstand, der für die Ergebnisse seiner Tochtergesellschaften zuständig ist oder seiner Sparten oder Bereiche, und einen entsprechenden Controller auf der Mutterebene. Und dann gibt es die Tochter, auch mit Manager und Controller. Und der gesamte Controllingprozeß spielt sich jetzt zwischen den Vieren ab innerhalb der gemeinsamen Schnittmenge - diesem Feld in der Mitte. Denn zum Controllingprozeß gehören auch Zielvereinbarungen zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft und das machen in erster Linie Geschäftsführer, Vorstände unter sich aus.

Das Zusammenspiel zwischen den zentralen und dezentralen Controllern stellen wir uns wie folgt vor. Der zentrale Controller ist der Facharzt, der Methodiker: Wie sollen die eckwerte, die fachlichen eckwerte aussehen für das Rechnungswesen? Machen wir Vollkosten-, Deckungsbeitragsrechnung? Wo sollen die Stufen sein für die Unternehmensplanung? Mit welchen strategischen Instrumenten arbeiten wir: Boston-, Mc Kinsey-Portfolio oder anderen? Und auch beim 'Führen durch Ziele' ist er beteiligt: Was ist die Zielmeßlatte des Spartenleiters: Betriebsergebnis? Bruttobetriebsergebnis? Cash Flow? Shareholder Value? Das muss er mit den Zuständigen auf Muttergesellschaftsebene ausarbeiten, aber natürlich auch mit den Tochtergesellschaften. Bei den Tochterunternehmen, in den Sparten, da ist der Controller de facto der Hausarzt. Das heißt, er ist der Anwendungsexperte und betreibt dort ganzheitliche Anwendungsberatung. Er ist im eigentlichen operativen Geschäft drin: In welches Land gehen wir rein, in welche Region, in welchen Markt, wo ist die Preisuntergrenze, wie hoch liegt die entsprechende Investition, wie sieht der Payback aus? Wie die Deckungsbeiträge? Der zentrale Controller sollte immer die Gesamtsicht haben auf das Unternehmen. Bundesrecht bricht Landesrecht: denn welche Tochter, egal welche Verluste sie schreibt, hat im Zweifelsfall den Mut zu sagen: 'Ja, liquidiert uns, wir kommen nicht mehr auf Erfolgsebene'. Das heißt, da sind wir auch im Portfolio-Management drin. Sie sagen, das ist ein Finanzmann! Ich sage, das ist ein Controller! Auch die Controller arbeiten da auf Cash-Perspektiven.. Wir glauben schon, dass der Trend mehr und mehr zu dezentralen Einheiten und zu mehr Verantwortung dort gehen wird und auch soll. Nur, was nützt es, wenn es nicht abgestimmt, nicht integriert ist? Dann ist eine globale Steuerung konzernweit nicht möglich. Das heißt: Der zentrale Controller-Bereich wird möglicherweise kleiner, 'more lean', aber ich möchte fast auch sagen, feiner. Also, an ihn werden noch größere Herausforderungen zukünftig gestellt, gerade auch in strategischer Hinsicht und in der Moderations- , Koordinationsfunktion, abstimmen der heterogenen Bereiche untereinander. Also da kommt einiges auf ihn zu, gerade auch international.

Daum:

Das heißt, der Controller muss nicht nur das Rechnungswesen, die Betriebswirtschaft kennen, sondern muss auch ein 'Feeling' haben, wie das systemtechnisch praktisch funktionieren kann und die Informationsflüsse und Abrechnungsvorgänge aussehen. Der Controller in der Zentrale muss ja dann wissen, was heißt das, wenn man, sagen wir mal, ein weltweites Informationssystem aufbaut, das konsistente Daten über alle Aktivitäten im Konzern liefern soll. Die Frage ist nämlich dann: Was läuft tatsächlich in den Gesellschaften? Wie kann ich den Informationsfluss für die Zentrale organisieren?

Dr. Hörtig:

Ich möchte auf die beiden Handicaps des klassischen Controllers hinweisen. Er gilt als ein Spezialist in betriebswirtschaftlichen Fragen z. B. bei der Frage nach der Einführung einer 6. oder 7. Stufe in einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung. Als problematisch stellt sich dabei heraus, dass der Zentralcontroller losgelöst von den endkunden im Unternehmen agiert und auch keine Kenntnis über die Probleme im operativen Geschäft hat. Das ist einer der Gründe dafür, dass in vielen Häusern Controllingfunktionen dezentralisiert werden. Das zweite Handicap des klassischen Controllers: er hat sich von seiner Controllingaufgabe abhalten lassen, da er zuviel selbständig gerechnet hat. Somit hat er klassische Funktionen des Rechnungswesen übernommen, die dort viel effizienter erbracht werden können, da die Zahlen dort originär zur Verfügung stehen. Mit dieser Überschneidung des Tätigkeitsfeldes werden wertvolle Arbeitszeiten damit belegt, Kennziffern nochmals aufzuarbeiten. Deswegen plädiere ich für eine Konzentration des Aufgabenbereichs des Controllers auf seine Kernfunktionen, unabhängig davon, ob er seine Aufgaben in der Sparte oder in der Zentrale wahrnimmt.

Funk:

Wir haben in den letzten Wochen, letzten Monaten häufig mit unseren amerikanischen Kollegen die Aufgabenteilung zwischen Controller und dem Finanzbereich diskutiert Uns ist dabei klar geworden, dass die Semantik uns hier einen Streich spielt Der Controller im Amerikanischen ist Mitarbeiter des Rechnungswesens und nicht das, was wir unter einem Controller hier in Deutschland verstehen.

Daum:

Ja, das hängt mit dieser Arbeitsteilung zusammen, wie man es hier kennt, dass man sagt, internes / exter nes Rechnungswesen. Das kennen die Amerikaner in der Form nicht, was aber aus meiner Sicht auch eine Chance (für das deutsche / europäische Modell) sein könnte.

Grotheer:

Ja, das ist eben genau der Grund, warum wir gerne 'Management Accounting' von 'General Accounting' unterscheiden, internes Rechnungswesen vom externen. Weil wir sagen, der Controller ist der interne Unternehmensberater. Er lebt von der Akzeptanz, vom Agieren mit dem Manager. Wir formulieren es manchmal so: Woran erkennt man einen guten Controller? Daran, dass er nie an seinem Platz ist. Er ist immer in 'Meetings' mit dem Manager, rechnet und verhandelt.

Karl:

Der Unterschied, den Sie aufgezeigt haben, ist zum einen: Was macht der Controller? Und zum anderen, wo bekommt er seine Daten her? Und mir scheint eine gewisse einigkeit da zu sein, dass die Daten durchaus über das normale, externe Rechnungswesen bereitgestellt werden können. Aber die eigentliche Durchführung dann, die erstellung eines HGB oder US GAAP-Abschlusses bzw. das Consulting für die eigenen Leute, das sind sicherlich nochmal zwei unterschiedliche Sachen.

Grotheer:

Der deutliche Arbeitsschwerpunkt für den Controller ist die Vorwärtsperspektive. Was ist noch zu tun, wo kommen wir raus? Und das liefert die Finanzbuchhaltung eben eher weniger. Sie ist mehr Ist_orientiert. Und da muss eben der Controller in seinem Berichtswesen etwas aufbauen, um Vorschauwerte zu verarbeiten.

Karl:

Ja, mir scheint es ein hervorstechendes Anliegen aller Interessenten und Kunden, mit denen wir so in den letzten ein, zwei Jahren gesprochen haben, zu sein, wirklich eine einheitliche Datenbasis zu schaffen, aus der ich letztendlich unterschiedliche externe und interne Bedürfnisse abbilden kann.

Funk:

Dem kann ich auch nur zustimmen. Wir haben, wenn man es noch mal von dem globalen Ansatz her sieht, das Portfolio zu managen. Das hat zum Ziel, den 'Shareholder Value' zu fördern und ihn wachsen zu lassen. Und um eine einheitliche Diskussionsbasis zu schaffen, hat man sich sehr schnell geeinigt, die externen Größen, sei es 'Operating Income', also Ergebnis aus Betriebstätigkeit oder Vermögensrendite oder 'Cash-Flow' zur Beurteilung der 'Performance' oder 'Non-Performance' von einer Business Unit heranzuziehen. Bis zum ende letzten Jahres, und jetzt noch in der Übergangszeit, haben wir mit internen Größen, die z. B. kalkulatorische Zinsen berücksichtigen, gearbeitet. Diese fallen nun weg. Die Beurteilung, ob eine Business Unit 'performing' ist, wird nur von externen Kenngrößen abhängen.

Grotheer:

Da fließen eben beide Bereiche zusammen. Also 'Cash-Flow' aus der Bilanzanalyse ist eher eine Finanzkennzahl. Diese Daten übernimmt der Controllerbereich vom Finanzbereich. Aber was interessieren würde bei Bilanzanalyse ist ja eben der zukünftige 'Cash-Flow', den man nicht einfach aufgrund des 'Ist-Cash-Flow' hochextrapolieren dürfte. Und für die Zukunftsperspektive, für die Planungsperspektive, operative Mehrjahresplanung, wie auch immer, das ist eben der Controllerbereich, und schwerpunktmäßig jetzt der Zentralcontrollerbereich für die Interpretation nach außen und da müssen die Bereiche eben mehr zusammenarbeiten. Jeder gibt etwas und nimmt vom anderen wieder.


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12.10.2010           

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